چه زمانی تصمیم‌گیری بر اساس شفافیت کاربرد ندارد؟
بسپار/ ایران پلیمر می نویسد، تصور کنید مدیری اجرایی هستید که قرار است یک تصمیم بزرگ بگیرید. مثلا قرار است برای یک پست مدیریتی مهم فردی را پیدا کنید یا در مورد ورود به یک بازار جدید تصمیم‌گیری کنید. کاری که شما انجام می‌دهید این است که سراغ یک کمیته مشاوره می‌روید و از افرادی که معتقدید در مورد این موضوع اطلاعات بیشتری دارند، کمک می‌خواهید.این منطقی است که انتظار داشته باشید این کمیته مشاوره در مورد بررسی‌هایی که انجام داده، با شما شفاف باشد. اما تحلیل‌های اخیر محققان مدرسه کلاگ نشان می‌دهد کمیته‌هایی که پشت درهای بسته به صورت خصوصی جلسه می‌گذارند و تصمیم‌گیری می‌کنند، توصیه‌های بهتری دارند و اطلاعات بیشتری را در اختیار شما می‌گذارند.
رونن گرادول، استادیار اقتصاد مدیریتی و علوم تصمیم‌گیری، می‌گوید: «در نگاه اول، این نگرش که بهتر است در جلسات مشاوره شفافیت وجود داشته باشد، کاملا منطقی است. اگر فقط نتیجه جلسه را بدانید، خلاصه بهتری از موضوع در دست‌تان خواهد بود. درحالی‌که اگر شفافیت محض وجود داشته باشد، باید در مورد مشکلی که سعی می‌کنید حل کنید، به اطلاعات بیشتری دست یابید. بیشتر افراد فکر می‌کنند داشتن اطلاعات بیشتر بهتر است.»اما گرادول به همراه همکاران دیگرش به این نتیجه رسیده که این نگرش یک نقص مهم دارد: شفافیت یعنی هر چیزی را که به شما گفته می‌شود می‌پذیرید، نه لزوما هر چیزی که تیم مشاوره می‌داند. هر اطلاعاتی که بخواهید، به تمایل اعضای کمیته برای افشای آن بستگی دارد اما اصرار به شفاف بودن آنها را تحت‌فشار می‌گذارد و شاید نخواهند اطلاعاتی که دارند را نه در اختیار دیگر اعضای تیم و نه تصمیم‌گیرنده نهایی قرار دهند.گرادول می‌گوید: «اگر کمیته مشاوره بداند که قرار است شفاف باشد و هر آنچه می‌داند را افشا کند، پس اعضای آن اطلاعاتی که قرار است به اشتراک بگذارند را دستکاری می‌کنند یا سعی می‌کنند اطلاعات کمتری را فاش کنند.»
وقتی هم‌رای بودن گمراه‌کننده است
ممکن است این شرایط را تجربه کرده باشید که در خروجی یک جلسه رای همه مثبت بوده است. اما آیا واقعا درون جلسه این‌گونه بوده؟ ممکن است افراد با عقاید مخالف وارد یک جلسه شوند، اما تظاهر کنند با بقیه هم‌رای هستند، چون می‌دانند کسی که قرار است تصمیم نهایی را بگیرد، در گزارش ارائه شده به توصیه‌هایی که مطرح شده توجه نمی‌کند و فقط نگاه می‌کند چند نفر موافق اجرای طرح بوده‌اند و بر اساس آن تصمیم‌گیری می‌کند.
به عنوان مثال، در گروهی که قرار است در مورد تاسیس شعبه جدید یک فروشگاه زنجیره‌ای تصمیم‌گیری کنند، چهار نفر معتقدند مکان جدید سودآور است و یک نفر خیلی مطمئن نیست. این فرد مردد بعد از اینکه دلایل بقیه اعضا را می‌شنود و قاطعیت آنها را می‌بیند، با خودش فکر می‌کند که حتما اطلاعات او کمتر بوده و متقاعد می‌شود که افتتاح فروشگاه در مکان جدید منطقی است.اما اگر تصمیم‌گیرنده نهایی همه جزئیات این جلسه را بداند و متوجه شود که یک نفر در ابتدای جلسه نسبت به مکان جدید تردید داشته، ممکن است پروژه را کنسل کند، بنابراین به نفع گروه است که ادعا کند هر پنج عضو با قاطعیت معتقدند افتتاح شعبه جدید موفقیت‌آمیز خواهد بود.به عبارت دیگر شفافیت کامل در فرآیند دادن مشاوره، می‌تواند توصیه‌ای که مشاوران کرده‌اند را زیر سوال ببرد، بنابراین در این مورد، شفافیت نمی‌تواند به هدف خود مبنی بر ارائه اطلاعات بهتر و دقیق‌تر برسد.
انگیزه‌هایی نامنطبق
ممکن است اعضای کمیته و فرد تصمیم‌گیرنده انگیزه‌های مختلفی داشته باشند، مثلا تصمیم‌گیرنده به خاطر به خطر افتادن منافعش محافظه‌کارتر باشد، اما کمیته تمایل بیشتری به ریسک کردن داشته باشد. اگر فرد تصمیم‌گیرنده اطلاعات کافی و مرتبط نداشته باشد، تصمیم نهایی را صرفا به نظر کمیته محول می‌کند. در این شرایط، تصمیم کمیته نشان‌دهنده نظر جمعی گروه است و تصمیم‌گیرنده منطقی آن را متقاعدکننده می‌بیند و بر اساس آن اقدام می‌کند. در این صورت، عدم شفافیت کاربرد خوبی دارد و هرگونه اختلاف بین اعضای کمیته و نظر تصمیم‌گیرنده از نظر انگیزه یا تحمل ریسک، خنثی می‌شود.
مدیری را در نظر بگیرید که می‌خواهد محصول جدید پرریسکی را وارد بازار کند. او سراغ کارمندانش که هرکدام اطلاعات مرتبطی در مورد این تصمیم‌گیری دارند، می‌رود اما گرادول می‌گوید: «نتایج تحقیقات ما نشان می‌دهد جدا جدا سوال پرسیدن از کارمندان در مقایسه با توصیه مشترک در یک جلسه جمعی، نمی‌تواند اطلاعات مفیدی را در اختیار فرد قرار دهد.» مثلا ممکن است کارکنان بیشتر از مدیرشان تمایل به راه‌اندازی خط تولید محصول جدید داشته باشند، اما اگر این محصول شکست بخورد، چیز زیادی را از دست ندهند، بنابراین وقتی مدیر تک تک به آنها نزدیک می‌شود و نظر می‌خواهد، هر یک از کارمندان انگیزه خودش را برای اغراق کردن در مورد موفقیت محصول جدید دارد. اما اگر کارمندان بتوانند جلسه‌ای خصوصی برگزار کنند و در آن نظرات و اطلاعات خودشان را آزادانه به اشتراک بگذارند، به یک نظر جمعی می‌رسند. اگر خروجی جلسه این باشد که احتمال موفقیت محصول جدید پایین خواهد بود، توصیه نهایی آنها این است که این محصول تولید نشود و مدیر هم دیگر تردیدی نمی‌کند که این نظر منعکس‌کننده اطلاعات همه اعضا است و برعکس، اگر خروجی این باشد که احتمال موفقیت محصول بالا است، توصیه آنها راه‌اندازی خط تولید است و مدیر هم توصیه آنها را می‌پذیرد.
درس‌هایی برای تصمیم‌گیران
دستاورد اصلی گرادول از تحقیقی که انجام داده صریح و واضح است. بر خلاف عقیده عمومی، گفت‌وگوهایی که پشت درهای بسته و به‌صورت خصوصی صورت می‌گیرند، در به اشتراک گذاشتن اطلاعات مفیدتر هستند. این نوع گفت‌وگوها علاوه‌بر کمیته مشاوره، به نفع تصمیم‌گیرنده نهایی نیز تمام می‌شوند.
