سناریوی نجات شرکت‌ها در دوران بحران
بالاخره هواپیما هر طور بود نشست و همه مسافران و کادر پرواز سالم ماندند. گزارش ۲۰۱۳ کمیته ایمنی حمل‌ونقل استرالیا (ASTB) درباره پرواز QF۳۲ دقیقا نشان می‌دهد که چقدر شرایط سختی در اتاق خلبان حاکم بوده و کادر پرواز چطور به شکلی حرفه‌ای به موقعیت اضطراری پیش آمده واکنش نشان داده‌اند. گزارش کمیته ایمنی حمل‌ونقل استرالیا حاکی از آن بود که همکاری موثر کادر پرواز منجر به فرود ایمن هواپیما شده است. به عبارت دیگر، پاسخ موفقیت‌آمیز کادر پرواز کنتس به آنچه که روی داد اصلا تصادفی نبوده است. مدیریت منابع انسانی پرواز که ابتدا در سال ۱۹۸۰ ایجاد شد، هم‌اکنون در آموزش‌های سراسری پروازهای نظامی و شهری مورد استفاده قرار می‌گیرد. برای اطمینان از صحت یک عملیات پروازی، انجام این نوع آموزش‌ها دو پیش‌شرط اصلی دارد که ارتباط راحت در هر دو مورد فاکتور اساسی است:
* سلسله مراتب انجام امور در پروازها باید تسهیل شود (از حالت عمودی به افقی).
* کادر پرواز باید در حین انجام پرواز و در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت فعال داشته باشد.
این رویکرد تیمی به پرواز به منزله نادیده گرفتن نقش کاپیتان پرواز نیست، اما موید این نکته است که کنترل یک هواپیما که تجهیزی با تکنولوژی مدرن محسوب می‌شود فراتر از مهارت‌های یک فرد خاص است. به‌ویژه اینکه در یک موقعیت اضطراری، تک‌تک اعضای پرواز باید حق اظهار نظر داشته باشند. نکته‌ای که بر آن تاکید می‌کنیم این است که مدل‌های کسب‌وکار سنتی که این رویکرد را در فرآیند تصمیم‌گیری موقعیت‌های پرخطر به‌کار می‌گیرند، موفق‌تر خواهند بود. رویدادی که شرح آن گذشت و چگونگی حل شدنش به خوبی نشان می‌دهد که چرا بحران‌هایی که در هر زمینه از کار ایجاد می‌شوند بیشتر نشات گرفته از چالش‌های هر روزه ما هستند. هیچ‌کس به تنهایی نمی‌تواند بر کسی مدیریت کند. همکاری و همفکری در نجات پرواز QF۳۲ بسیار حیاتی بود و از همین روست که به‌نظر می‌رسد همین سناریو می‌تواند شرکت‌های دیگر را در موقعیت‌های سخت نجات دهد. برای به ثمر نشاندن این تئوری، شش سال گذشته را صرف مطالعه نحوه ارتباطات کادر پرواز کردیم. دوبار در سال کادرهای پرواز از سراسر دنیا ملزم به گذراندن دوره‌های شبیه‌سازی یک پرواز کامل هستند که هدف این آموزش‌ها قرار دادن افراد در موقعیت‌های اضطراری و اعلام بازخورد به آنها جهت ارتقای عملکرد ایشان است. آنها در یک شبیه‌ساز که نحوه انجام یک پرواز در آن مرحله به مرحله چک می‌شود هدایت می‌شوند (در واقع به این شکل مورد آزمون قرار می‌گیرند). همچنین خلبانان باید این آزمون را جهت تمدید گواهی خلبانیشان برای ۶ ماه بعد بگذرانند.
در بخش اول مطالعه‌مان، کادر یازده پرواز اصلی خطوط هوایی اروپایی را که در این بخش شرکت کرده بودند مورد بررسی و سنجش قرار دادیم. در مرحله دوم، با اعضای شصت و یک پرواز نیروی هوایی مصاحبه‌هایی ترتیب دادیم(هم با خلبانان و هم خدمه). هدف این بود که بدانیم اهمیت تصمیم‌گیری مبتنی بر کار تیمی در موقعیت‌های اضطراری چگونه است تا تیم‌ها (نه کادر رهبری) تفاوت بین موفقیت و شکست را بدانند و همچنین تمرین‌های آموزشی هوانوردی که می‌تواند به بهترین شکل در سایر کسبوکارها استفاده شود را نیز تدوین کنیم.
در اولین مطالعه‌ای که داشتیم با همکاری دو پژوهشگر با نام‌های مری ویلر و ست کاپلان محاسن تدوین و اجرای مدیریت منابع انسانی کادر پرواز را شناسایی کردیم. همچنین در یک بازه ۱۸ ماهه، واکنش‌های خلبانان و کمک خلبانان در طول آموزش‌های شبیه‌سازی پرواز و متعاقب آن تاثیر این واکنش‌ها بر عملکرد کادر پرواز را بررسی کردیم. یکی از سناریوهای شبیه‌سازی شامل نقص فنی در سنسور سرعت هوا و دیگری افت فشار غیرعادی کابین بود. در هر دو مورد کادر شبیه‌ساز ابتدا باید از پس موقعیت اضطراری برمی‌آمدند و سپس پرواز را با یک هواپیمای معیوب به‌صورت ایمن به اتمام می‌رساندند. تا اینجا اداره و اتمام موقعیت اضطراری پیش آمده تقریبا نیمی از انجام برنامه را شامل می‌شد. در این آزمون اعضای کادر پرواز نباید از قبل نسبت به موقعیتی که برایشان ایجاد می‌شود آگاهی داشته باشند زیرا هدف این است که با یک موقعیت استاندارد و واقعی روبه‌رو شوند. افراد باید تعدادی از آیتم‌های گفته شده را حفظ کنند- اقداماتی که همه اعضای کادر پرواز لازم است تا درباره رویارویی با موقعیت‌های اضطراری بدانند- و سپس چک‌لیست صحیح را از کتابچه ارجاع فوری که آنها را برای انجام مراحل رفع مشکل راهنمایی می‌کند انتخاب کنند.
در این فاز هیچ تفاوت عملکردی بین اعضا دیده نشد، به‌طوری که همگی دستورالعمل‌های صحیح را انجام داده بودند. با وجود این در مورد انجام عملیات فرود ایمن، مشاهدات ما به‌طور محسوسی تغییر کرد. سبک ارتباطی کاپیتان پرواز از دو جهت تاثیر مهمی بر عملکرد کادر پرواز داشت: اول اینکه وقتی کمک خلبان نیز در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشت، کادر پرواز در شرایطی که وقت کم بود خیلی بهتر عمل می‌کردند تا اینکه خلبان خودش مساله‌ای را تحلیل کند و دستورات لازم را بدهد. دوم اینکه کاپیتان‌هایی که سوالات کلی و نسبی می‌پرسند مانند «الان موقعیت چطوره؟» یا «چه کارهایی می‌شه کرد؟» یا «پیشنهادت چیه؟» راه‌حل‌های بهتری را پیدا می‌کنند تا آنهایی که سوالات ساده بله یا خیر می‌پرسند. در روش دوم کمک خلبان تصمیم خلبان را چشم بسته تایید می‌کند و در واقع با این کار ثابت می‌کند که ارزیابی مشکل و حل آن به این شکل ارزشی ندارد. دستاورد این بخش این است که افراد مشارکتی به‌عنوان همکارانی که تصمیم‌های یکسانی می‌گیرند، مورد پرسش‌هایی قرار می‌گیرند که با تخصص‌های افراد دیگر عجین می‌شود و به تبادل اطلاعات واقعی و سازنده کمک می‌کند. این سوالات برای ساده‌سازی اجرا پرسیده نمی‌شوند بلکه برای جمع‌آوری اطلاعات، نظرات و پیشنهادهایی برای اقدام لازم به‌کار می‌روند. تیم‌هایی که به‌طور دائم با یکدیگر اطلاعات را مبادله، فکت‌ها را تحلیل، نظرات را ارزیابی و تصمیم‌سازی کرده و به‌کار می‌بندند و سپس آنچه اجرا کرده‌اند را بازنگری می‌کنند، به مراتب در انجام کامل و ایمن پرواز شبیه‌سازی شده موفق ترند. ما با فرماندهان نظامی، کمک خلبانان، افسرهای آتشبار و تکنسین‌های حمل بار مصاحبه کردیم تا در جریان ارتباط کاری ایشان قرار بگیریم. تقریبا همه شرکت‌کنندگان در دو نیروی هوایی مسافری و نظامی بر این نکته تاکید داشتند که همکاری سلسله مراتبی متقابل بسیار مهم است.
اهمیت انتقاد
بیش از ۸۰درصد پاسخ‌دهندگان اظهار کردند که انتقاد کردن لازم است (به معنای نیاز اعضای کادر پرواز زیر دست برای بیان آزادانه نظرات و ایده‌ها). حتی یکی از فرماندهان گفت: «اگر از ابتدا با کمک خلبان صحبت کنید، با شما مخالفت نمی‌کند.» من معمولا ابتدا از کمک خلبان می‌خواهم نظرش را بیان کند. هیچ وقت نمی‌خواهم او چشم بسته حرف مرا بپذیرد به‌خصوص اگر اشتباه می‌کنم.» تعدادی از خلبان‌هایی که با ایشان مصاحبه کرده بودیم، می‌گویند که در همه موقعیت‌های بحرانی، کارکشته‌ترین خلبان هم ممکن است بعضی چیزها را از قلم بیندازد، شتابزده عمل کند یا تمرکزش را از دست بدهد. بنابراین تشریک مساعی در ایمنی پرواز حرف اول را می‌زند. یکی از فرماندهان دیگر عنوان کرد: «من از اظهارنظرهای کمک خلبانم استقبال می‌کنم و به او می‌گویم رفتار مرا ارزیابی کرده و اگر اشتباهی کردم به من گوشزد کند. اگر مشکل ایمنی وجود داشت، انتظار دارم نظرش را بگوید و من شنونده باشم. به کمک خلبان می‌گویم: فاجعه زمانی رخ می‌دهد که من به تو بگویم پیشنهادت به‌درد نمی‌خورد.»
این شیوه رفتار سازمانی از این نظر با اهمیت است که بسیاری از کمک خلبانان که ما با ایشان صحبت کردیم مشخصا عنوان می‌کردند اگر در عمل انجام شده قرار نگیرند شروع به انتقاد کردن نمی‌کنند، ولو اینکه اظهار نظر و انتقاد بخشی از روند آموزشی باشد. یکی از کمک خلبانان می‌گفت: اگر فرمانده خودش خواست نظرم را بپرسد به او پاسخ خواهم داد، ولی اگر چیزی نگفت خودم را به دردسر نمی‌اندازم. به هرحال واضح است که تصمیماتی که خیلی چالشی نیستند منجر به عواقب شدیدتری خواهند شد. به همین خاطر لازم است کادر پرواز آزادانه با هم بحث و تبادل‌نظر کنند و پرسش‌های باز پاسخ بپرسند تا راه‌حل‌های بیشتر و بهتری حاصل شود. فارغ از اینکه این مشکلات اضطراری باشند یا نه، این طرز تلقی و برخورد با حل مساله باعث می‌شود اعضا فراتر از آنچه انتظار می‌رود اتفاق بیفتد به مساله نگاه کنند، چون در واقع «فقط فرود آرام و بی‌خطر مهم نیست، مهم فرود آرام در یک فرودگاه مناسب با یک خدمه مناسب و در زمان مناسب است.» به‌طور خلاصه دومین پژوهش ما آنچه را در ابتدا تصور می‌کردیم تایید کرد: پرسش‌های «باز پاسخ» برای حصول یک ارتباط موثر در موقعیت‌های پرخطر حیاتی است. همچنین نکات تازه‌ای نیز به‌دست آمد: پرسش‌های «باز پاسخ» در همه فرآیندهای تصمیم‌گیری که لازم است تا بهترین تصمیم اتخاذ شود نیز حیاتی است و به‌عنوان اقدامی پیشگیرانه در مقابل موقعیت‌های پرخطر یا منجر به نتیجه ناقص به‌کار می‌رود.
درهر دو پژوهش به شواهدی دست یافتیم که ایده ما را مبنی بر اینکه مفهوم مدیریت منابع انسانی کادر پرواز می‌تواند به کسبوکارها هم تسری یابد قویا تایید می‌کرد. لازم است صاحب منصبان مطمئن شوند تصمیم‌گیرانی که به‌صورت سلسله مراتبی عمل می‌کنند آنقدر غیرمنطقی رفتار نکنند که زیردستانشان از انتقاد کردن بترسند(هرچند نمی‌توان انتظار داشت ساختار افقی برای تمام گروه‌ها اجرایی باشد و جواب بدهد). ضمن اینکه اعتقاد داریم برای اجرای موفقیت‌آمیز این موارد رهبران باید از طریق طرح پرسش‌های «باز پاسخ» کارکنان را به انتقاد کردن و صریح بودن تشویق کنند تا فقط در موقعیت‌های پرخطر و اضطراری دنبال راه‌حل نباشند. طبیعی است زمانی که افراد تحت فشار قرار می‌گیرند، به جای اینکه در حل مشکل کمک کنند دچار انفعال می‌شوند و به همین خاطر است که چنین پرسش‌نامه‌هایی یک ابزار ارزشمند برای جمع‌آوری اطلاعات هستند. به یک نکته دیگر هم باید توجه کرد و آن استثناهایی است که در این زمینه وجود دارد. اجرای پرسش‌نامه الزاما همیشه ما را به هدف نمی‌رساند. همان‌طور که در دو حادثه اخیر مربوط به سقوط بوئینگ‌های ۷۳۷ Max ۸ نیز این اتفاق رخ داد. گزارش حادثه اخیر خط هوایی لاین ایر اندونزی (Lion Air) در سال ۲۰۱۸ که به تازگی منتشر شده است، فاکتورهای موثر بسیاری را در این زمینه شناسایی کرده است. صرف‌نظر از مشکلات عدیده فنی سیستم MCAS، گزارش فوق موید مهارت‌های ناکافی خلبان و همین‌طور کمک خلبان است. بنابراین در این حوادث «خلبان، فاقد مهارت‌های مهم در مواجهه با یک موقعیت حیاتی بوده است».
همچنین مورد بوئینگ Max ۸ یک کلاس درس مهم برای مدیران است. اخیرا مشاهده شده که خلبانان آموزشی بوئینگ در مورد نقص سیستم MCAS که در سال ۲۰۱۶ مشاهده شده بوده نظرهایی داشته‌اند. تاکنون نمی‌دانیم آیا مدیران بوئینگ از این نگرانی‌ها اطلاع داشته‌اند یا خیر، ولی ما می‌گوییم استفاده از پرسش‌نامه می‌تواند در این مورد یک اقدام اصلاحی موثر باشد. در مورد این حادثه، شواهدی در دست است که نشان می‌دهد مدیریت سازمان پیش از حادثه از خلبانان خواسته است بازخوردشان را ارائه کنند و داده‌های موجود حاکی از آن است که به این ترتیب مشکلات و موانع موجود به مدیریت تاکید می‌شده و در واقع به مدیریت فشار آورده‌اند تا سیستم را قبل از بروز حادثه بازنگری کند.
همچنین در پژوهشی که انجام دادیم مشخص شد برای افرادی که در موقعیت‌های رده بالا هستند خیلی مهم است که بدانند چنانچه پرسش و پاسخ می‌کنند یا حتی زمانی که می‌پذیرند در مورد مساله‌ای اطلاعاتی ندارند، جایگاهشان را از دست نمی‌دهند. رهبرانی که پرسشگر هستند تیم‌هایی می‌سازند که می‌توانند شرایط دشوار و پیچیده هر جنبه از یک کسب‌وکار را حتی اگر بحرانی هم نباشد اداره کنند. محققی به نام ایمی فراهر که فرمانده بازنشسته نیروی دریایی ایالات‌متحده است و پیش از آن یک خلبان معمولی و نظامی بوده، به این نوع سبک رهبری «مشکل حل‌کن خلاق» می‌گوید. ما قدری جدی‌تر نگاه می‌کنیم و چنین مدیرانی را به‌عنوان کسانی که مشکل را می‌شناسند و به‌دنبال نظرات تیم‌شان می‌گردند «روشنفکران خلاق حل‌کننده مشکل» اطلاق می‌کنیم. ما معتقدیم سازمان‌هایی می‌توانند به بالاترین سطح عملکرد دست پیدا کنند که روی ایجاد چارچوبی برای پیشرفت از طریق پرسشگری سرمایه‌گذاری می‌کنند و همچنین مدیران را با این مهارت آموزش می‌دهند و تربیت می‌کنند.
منبع: دنیای اقتصاد
