برای ایده‌های پس‌فردا به راهکار جادویی نیاز ندارید!
بسپار/ ایران پلیمر می نویسد، تکنولوژی‌هایی که امروز می‌بینیم، قابلیت متحول کردن مدل‌های کسب‌وکار، تجربه مشتری و سازمان‌ها را دارند. کسب‌وکارها باید با یک رویکرد پیشگامانه رادیکال، خودشان را از امروز و فردا جدا کنند و جهشی به پس‌فردا داشته باشند. انسان‌ها از دیدگاه امروز به فردا نگاه می‌کنند. این طبیعی است که ما به سختی می‌توانیم خودمان را در موقعیتی که هنوز اتفاق نیفتاده تصور کنیم. حتی با اینکه می‌دانیم تابستان به‌زودی می‌رسد، در زمستان لباس‌های نازک و لوسیون ضد آفتاب نمی‌خریم. اگر می‌خواهیم سازمان ما در میان این سرعت رشد تکنولوژی پیشتاز بماند، باید فراتر از فردا را ببینیم. می‌توان آن را «تفکر پس‌فردا» نامید.
کسب‌وکاری مثل همیشه
بیشتر کسب‌وکارها هنوز مطابق معمول همیشه کار می‌کنند. وقتی از آنها سوال می‌شود چگونه منابع، بودجه و استعدادها را بین امروز، فردا و پس‌فردا تقسیم‌بندی می‌کنند، به این نتیجه می‌رسند که بیش از ۹۰ درصد تلاش‌هایشان همچنان فقط مختص امروز است و اندک باقی مانده هم نهایتا به فردا اختصاص می‌یابد و هیچ‌‌چیزی به پس‌فردا نمی‌رسد. این روند باید تغییر کند. درست است که امروز مهم است و ارزش فعلی شما را ایجاد می‌کند، اما وقتی برنامه‌های شما برای ارزش آینده از فردا فراتر نمی‌رود، شانس تغییر در صنعت، بازار و دنیا را از دست می‌دهید. ویژگی مشترک غول‌هایی مثل گوگل، آمازون و اوبر این است که توجه خود را فراتر از آینده نزدیک متمرکز می‌کنند.اگر پس‌فردا بخشی از سازمان شما نباشد، هیچ وقت به آن نمی‌رسید. خبر خوب این است که در این زمینه تنها نیستید و البته روش‌هایی وجود دارد که بتوانید خودتان را برای چنین آینده‌ای آماده کنید. صدها سازمان وجود دارند که بعد از سال‌‌ها رکود و درجا زدن، تصمیم می‌گیرند دست به نوآوری جسورانه و رادیکال بزنند.
تغییر شخصی است
هر سازمانی راه‌حل متفاوتی برای خود دارد. راهکار موثر برای یک سازمان لزوما مناسب سازمان دیگر نیست. نوآوران شگفت‌انگیز زیادی از همه انواع شرکت‌ها – از استارت‌آپ‌های ویرانگر گرفته تا بازیگران سنتی – وجود دارند که تصمیم گرفته‌اند تفکر رادیکال را در ساختارهای خود به‌کار بگیرند.برخی شرکت‌ها با ایجاد یک بازوی جداگانه برای سازمان یا همان سیلوهای سازمانی (Silos) دست به نوآوری رادیکال می‌زنند. ایجاد این واحدهای مستقل معمولا ایده خوبی محسوب نمی‌شود، اما در شرایطی که لازم باشد نوآوران در برابر مدیریتی که در تفکر امروز و فردا گیر کرده حفاظت شوند، این ایده فوق‌العاده است.
جداسازی با منزوی کردن فرق دارد
دفاتر مرکزی شرکت جانسون اند جانسون در نیوجرسی آمریکا واقع شده‌اند. لابراتوارهای نوآوری این شرکت در سن‌دیگو هستند که با پرواز، پنج ساعت راه است. این لابراتوارها را دیگو میرالس با یک تیم ۲۰۰ نفره اداره می‌کند و تمرکز او بر برنامه‌ریزی برای پس‌فردا است. برای میرالس کیلومترها فاصله از دفاتر مرکزی شرکت، دلیل ایجاد تغییرات مثبت در جنبه‌های مختلف سازمان بود، چون از سیاست‌های دفتری به دور بود.
البته باید هشدار داد که اگر زیاد از حد از مدیریت مرکزی دور شوید، ریسک قطع ارتباط با آنها هم وجود دارد. واحد جداشده PARC شرکت زیراکس (Xerox PARC) تعدادی از بهترین اختراعات متحول‌کننده در تاریخ را تقدیم انسان کرده است: کامپیوترهای شخصی، چاپ لیزری و واسط‌های گرافیکی تنها چند نمونه از آن هستند. اما شرکت زیراکس PARC را منزوی کرد و این قطع ارتباط بزرگ بین آن و مرکز مدیریت سازمان باعث شد خیلی از بهترین اختراعات این واحد هیچ‌وقت به بازار نرسد. وقتی استیو جابز سر کار آمد، ۷۰ درصد نیروهای PARC را استخدام کرد و آنها در نهایت سیستم عامل Mac را ساختند.اصطلاح «نوآوری سیلویی از راه دور» بسیار عالی است، اما باید مراقب باشید. اگر بیش از حد ارتباط خود را قطع کنید، از آن سوی بام می‌افتید. درست است که نمی‌خواهید مدیریت مرکزی بیش از حد سد راهتان باشد، اما در مواقعی باید همراستا با آن پیش بروید. شما به یک التزام بالا به پایین از سمت رهبری سازمان نیاز دارید. اگر چنین چیزی وجود نداشته باشد، بهترین طرح‌ها در دنیا هم شکست می‌خورند.
پذیرش تناقض
برای خیلی از ما پذیرفتن تناقض‌ها سخت است. خیلی از دوستداران حیوانات گوشت می‌خورند. خیلی از کسانی که دانلودهای غیرقانونی انجام می‌دهند، هیچ‌گاه در ذهن‌شان هم خطور نمی‌کند که از فروشگاه چیزی بدزدند. اما رهبران سازمانی که می‌خواهند نوآور باشند، باید بتوانند مدل فعلی کسب‌وکار را همزمان با اینکه آن را قربانی می‌کنند، اجرا کنند. برای اینکه این موضوع امکان‌پذیر شود، سطح مشخصی از جداسازی همواره مورد نیاز است. دلیل آن این است که هر چیزی برای کسب‌وکار فعلی شما مفید است – یعنی روش فکر کردن، ساختارها، استعدادها و فرآیندها – با هر آنچه به درد کسب‌وکار نوظهور شما می‌خورد، در تناقض خواهد بود.
بنابراین، ایجاد یک فاصله مناسب – چه از نظر جغرافیایی، چه مالی و چه ساختاری – بین کسب‌وکار هسته‌ای و تلاش‌هایی که برای پس‌فردا انجام می‌دهید، کلید کار است. یعنی هم باید به اندازه کافی دور باشید و هم به اندازه کافی نزدیک باشید تا فرهنگی مشترک را حفظ کنید. باید کاری کنید که کسب‌وکارهای مختلف سازمان شما هم‌خانواده و طرفدار هم باشند.برای تولید ایده‌های پس‌فردا نیازی نیست زمان زیادی صرف کنید و به دستورالعملی جادویی نیاز ندارید، چون صرفا یک مفهوم، چشم‌انداز یا الهام‌بخشی جدید می‌تواند ارزش زیادی ایجاد کند. فقط در میان صدها کارمند قانونمند، به یک متفکر نوآور رادیکال نیاز دارید تا کل بازار یا کل صنعت را متحول کند. سپس ۹۰ درصد تلاش‌های‌تان را به امروز اختصاص دهید.
منبع: دنیای اقتصاد
