اخباراخبار ویژهاقتصاد و مدیریت

۱۲ پندار نادرست در اندیشه مدیران

بسپار/ایران پلیمر تغییر و تحولات سریع و باورنکردنی رخ‌‌ داده در چند سال اخیر در دنیای کسب‌‌وکار، باعث شده که نیاز مبرمی به تغییر دیدگاه‌ها و نگرش‌‌ها درباره یکسری موضوعات در میان مدیران و رهبران سازمان‌ها احساس شود؛ به‌‌ویژه در زمینه آنچه مشتریان می‌خواهند، نحوه کار کردن کارکنان و چگونگی پیشبرد تغییر و نوآوری در سازمان‌ها. در نتیجه بسیاری از پیش‌‌فرض‌‌ها و دیدگاه‌های سنتی و پذیرفته‌‌‌شده مدیریتی در حال از دست دادن خاصیت و تاثیرگذاری‌‌شان هستند و چنانچه مدیران و رهبران یک سازمان بخواهند همچنان به این پیش‌‌فرض‌‌ها و اعتقادات پایبند بمانند و سیاستگذاری‌‌ها و برنامه‌‌ریزی‌‌ها و تصمیم‌گیری‌‌های خود را بر مبنای آنها انجام دهند به ‌‌احتمال ‌‌زیاد شکست خواهند خورد و توانایی مقابله با چالش‌‌های پیچیده و بزرگ آینده را نخواهند داشت.

بنابراین لازم است که مدیران سازمان‌ها و رهبران کسب‌‌وکارها هم این پیش‌‌فرض‌‌ها و دیدگاه‌های نادرست را بشناسند و هم اینکه از آنها دوری کنند تا بدین ‌‌وسیله بتوانند تصمیم‌‌های درست‌‌تری اتخاذ کرده و مجموعه‌های تحت هدایت خود را به مسیر درستی هدایت کنند. در ادامه به ۱۲ پیش‌‌فرض و پندار نادرست که معمولا بین مدیران و رهبران کسب‌‌وکارها رواج دارند، اما در دنیای پیچیده و پرتلاطم آینده دیگر اعتبار و کارآیی چندانی ندارند اشاره خواهد شد.

سه پندار نادرست درباره آنچه مشتریان می‌خواهند
۱- مشتریان برای داشتن تماس مستقیم با کارکنان ارزش زیادی قائل هستند
تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که بسیاری از خدماتی که درگذشته فقط به ‌‌صورت حضوری ارائه می‌شدند و ارائه غیرحضوری آنها غیرممکن به نظر می‌‌رسید، را می‌توان به‌‌صورت غیرحضوری و از راه دور هم ارائه داد و مشکلی هم در این میان پیش نمی‌‌آید. به‌‌ عنوان‌‌ مثال، در دوران قرنطینه‌های سراسری در اوج همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای پزشکان به وجود آمد تا به ‌‌صورت آنلاین و از راه دور بیماران را ویزیت کنند و اتفاقا هم پزشکان و هم بیماران، از کیفیت این فرآیند ابراز خشنودی و رضایت داشتند و جالب‌‌تر آنکه بسیاری از آنها حتی بعد از فروکش کردن موج همه‌‌گیری باز هم از همین روش‌های غیرحضوری برای ویزیت استفاده کرده و می‌کنند. این تجربه و تجربه‌های مشابه نشان داد که بسیاری از خدمات هستند که مشتریان فقط خواهان برخورداری از آنها به هر شیوه ممکن هستند و برایشان فرقی نمی‌کند که در زمان دریافت آن خدمات با ارائه‌‌دهندگان آن خدمات رو‌در‌رو و به‌‌صورت حضوری برخورد داشته باشند. بنابراین اگر الگوهای کاری شرکت شما به‌طور کامل به برقراری تماس‌‌های حضوری بین مشتریان و کارکنان متکی است، حتما این سوال مهم را از خود بپرسید که آیا این حضوری بودن فرآیند ارائه خدمات مطلوب و مورد درخواست مشتریان است یا اینکه فقط یک نوع سنت و شیوه رایج است که از قدیم وجود داشته و بدون دلیل خاصی همچنان به همان شیوه پیشین ادامه پیداکرده است.

۲-مردم حاضر نیستند برای برخورداری از نسخه‌های دیجیتال یک محصول یا سرویس به‌‌اندازه نسخه حضوری آن پول بپردازند
بعضی‌‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که مشتریان حاضر نیستند برای تماشای آنلاین یک فیلم سینمایی یا یک کنسرت به همان اندازه خرید بلیت سینما برای تماشای همان فیلم پول بپردازند، درحالی که در اینجا هم تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ و تعطیلی سینماها و سالن‌‌های نمایش نشان داد که دوستداران سینما و تئاتر این تمایل و آمادگی را دارند تا برای تماشای دیجیتال و آنلاین فیلم‌‌ها یا نمایش‌‌ها هم پول بپردازند، چراکه راحتی برای آنها خیلی مهم‌تر از سنت‌‌هاست. همین مساله درباره بسیاری دیگر از خدمات و محصولات نیز مصداق پیدا می‌کند و دیجیتال یا غیر‌دیجیتال بودن آنها برای مشتریان تفاوت چندانی ندارد و آنها حاضرند برای خدمات و محصولات مورد علاقه خود پول خوبی پرداخت کنند.

۳-محدودیت‌‌های دوران کرونا موقتی و زودگذر هستند. بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند محدودیت‌‌هایی که در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ برای کسب‌‌وکارها وضع‌‌ شد و الگوهای کاری آنها را تغییر داد، امری زودگذر و موقتی بودند و دیر یا زود لغو خواهند شد و همه‌‌چیز به روال سابقش بازخواهد گشت. این ‌‌یک پندار نادرست است و بسیاری از تغییرات مثبتی که در دوران اوج همه‌‌گیری به خاطر اینکه چاره دیگری وجود نداشت اتفاق افتادند، در دوران پس از همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کردند، چراکه هم مدیران، هم کارکنان و هم مشتریان مزایای ارزشمند آن تغییرات را لمس کرده و دیگر حاضر نیستند آنها را از دست بدهند. در این میان، آنچه در نتیجه نوآوری‌‌های سازمان‌ها برای خدمات‌‌رسانی بهتر به مشتریان به دست‌‌ آمده، آنقدر چشمگیر و ارزشمند بوده که مشتریان به ‌‌هیچ ‌‌عنوان و حتی پس از رفع محدودیت‌‌های کرونایی هم حاضر به چشم‌‌پوشی کردن از آنها نیستند. به ‌‌عنوان ‌‌مثال در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای مشتریان فراهم شد تا از بسیاری از خدماتی که در گذشته به ‌‌صورت حضوری به آنها ارائه می‌شد، به‌‌صورت غیرحضوری و آنلاین بهره‌‌مند شوند و این امر باعث شده بود تا صرفه‌‌جویی چشمگیری در هزینه‌ها و وقت مشتریان شود و کاملا مشخص است که مشتریان بازگشت به عقب و محروم شدن از این مزایای ارزشمند را به‌‌ هیچ‌‌ عنوان نخواهند پذیرفت.

 پنج پندار نادرست درباره کارکنان

۱-اگر کارکنان در محل کار حضور نداشته باشند بهره‌‌وری‌‌شان کاهش خواهد یافت

دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که عدم حضور کارکنان در محل کار نه ‌‌تنها باعث کاهش بهره‌‌وری آنها نخواهد شد، بلکه به ‌‌واسطه بهبود تعادل بین کار و زندگی‌‌شان موجب افزایش پیدا کردن بهره‌‌وری و کارآیی آنها نیز می‌شود. بنابراین در دوران بعد از کرونا نیز همین قاعده مصداق پیدا می‌کند و دورکاری کارکنان هیچ خللی در بهره‌‌وری آنها ایجاد نخواهد کرد و بهره‌‌وری هر فرد ربطی به حضور یا عدم حضور فیزیکی او در محل کارش ندارد، بلکه به مهارت‌‌ها و توانایی فردی و شغلی او وابسته است.

۲-شرکت‌‌ها باید از نظر جغرافیایی در همان‌‌ جایی قرار داشته باشند که استعدادهای برتر آنجا زندگی می‌کنند

دورکار شدن کارکنان در دوران همه‌‌گیری موجب شد شرکت‌‌ها و کسب‌‌وکارها از الزام برای مستقر کردن دفاتر و ادارات خود در موقعیت‌‌های جغرافیایی خاصی که محل تجمع نخبگان و استعدادهای برتر بودند رها شوند، چراکه کارکنان این امکان را پیدا کردند تا از هر جای این کره خاکی به انجام وظایف کاری‌‌شان بپردازند و این رویکرد بعد از فروکش کردن همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کرده و باعث شده بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌‌ها دست به تجدید نظر اساسی در استراتژی‌‌های موقعیت‌‌یابی جغرافیایی خود بزنند.

۳- با همه کارکنان باید به یک شیوه برخورد کرد

از قدیم رسم بوده که با تمام کارکنان به یک شیوه مشابه برخورد شود تا از تبعیض و نابرابری در سازمان‌ها جلوگیری به عمل آید. با این‌‌همه باید پذیرفت که برخورد یکسان با کارکنان یک بحث است و دادن حق انتخاب به آنها برای انتخاب شیوه همکاری با سازمان و انجام کارها بحث دیگری است. اگر یک سازمان این امکان را به کارکنانش بدهد تا خودشان و با توجه به اولویت‌ها و نیازهایشان در مواردی همچون حضور پیدا کردن در محل کار یا دورکاری و کانال‌‌های ارتباطی با سازمان، تصمیم‌گیرنده اصلی باشند، آنگاه خواهند توانست آنها را نسبت به کارشان علاقه‌‌مندتر کرده و تجربیات بهتری را برای آنها در محل کارشان چه در محیط شرکت و چه در منزل یا هر جای دیگری رقم بزنند.

۴-وقتی یک فرد برای شما کار می‌کند حق ندارد برای دیگران کار کند

تجربه دورکاری کارکنان در دوران همه‌‌گیری که با حفظ بهره‌‌وری بسیاری از دور‌کاران نیز همراه بود، این فرصت را برای افرادی که دارای توانمندی‌‌ها و استعدادهای خوبی بودند فراهم آورد تا علاوه بر انجام وظایف کاری محول شده به آنها برای کارفرما یا کارفرمایان دیگری هم کار کنند، بدون اینکه به کیفیت کارشان در سازمان متبوعشان خللی وارد شود. بنابراین مدیران نباید کارکنان کارآمد و توانمندشان را به خاطر کار کردن برای کارفرمایان دیگر توبیخ کنند و آنها را از این حق طبیعی محروم سازند.

۵-کارکنان باید دقیقا همان‌طور که به آنها دستور داده می‌شود کار کنند

آزادی عمل و اختیارات فوق‌العاده‌‌ای که بسیاری از کارکنان در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ به دست آوردند و اتفاقا به بهترین شکل ممکن و بدون کمترین کاهشی در بهره‌‌وری و کار‌آیی‌‌شان به آن پاسخ دادند باعث شده بسیاری از رهبران و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها متقاعد شوند که آزادی عمل و حق انتخاب‌‌های بیشتری به کارکنانشان بدهند و از دیکته کردن و برخورد دستوری با کارکنان فاصله بگیرند. بنابراین عمده تمرکز مدیران آینده باید بر این موضوع باشد که خود کارکنان چگونه می‌خواهند کارها را انجام دهند نه اینکه کدام شیوه کار کردن را به کارکنان دیکته کنند.

 چهار پندار نادرست درباره پیشبرد تغییر و نوآوری در سازمان

۱-دگرگونی دیجیتال یک چالش فناورانه است و بس

بسیاری از مدیران و رهبران سازمان‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که دگرگونی دیجیتال در سازمان‌ها و دیجیتال شدن، یک موضوع صرفا فناورانه و فنی است که نظارت بر آن فقط بر عهده بخش IT شرکت است. آنها بر این عقیده‌‌اند که مسائلی همچون یادگیری ماشینی، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و دیتای بزرگ فقط با بعضی از بخش‌های سازمان ارتباط پیدا می‌کند و سایر بخش‌ها نباید خود را درگیر این نوع مسائل فنی کنند، حال‌‌ آنکه این‌‌ یک پندار نادرست و گمراه‌‌کننده است.  اما یک اصل گریزناپذیر در ارتباط با دگرگونی دیجیتال که آینده حتمی تمام شرکت‌‌ها و سازمان‌ها به ‌‌حساب می‌‌آید وجود دارد و آن اینکه تمام کارکنان، مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان باید در موضوع دگرگونی دیجیتال دخالت داده شوند و نقش فعال و پررنگی در این زمینه ایفا کنند.  هیچ تغییر و تحول فناورانه مهمی در سازمان بدون مشارکت تمام نقش‌‌آفرینان سازمانی به نتیجه نخواهد رسید.

۲-قانون‌‌گذاران هیچ‌وقت اجازه انجام بعضی نوآوری‌‌ها را به ما نخواهند داد

در بسیاری از سازمان‌ها یکسری مدیران محافظه‌‌کار حضور دارند که نخستین واکنششان در برابر بسیاری از ایده‌های نوآورانه و ساختارشکنانه این است که به خاطر محدودیت‌‌های قانونی نمی‌توان و نباید به سراغ یکسری نوآوری‌‌ها رفت. اما تجربیات متعدد به دست‌آمده در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ و پس‌‌ از آن نشان داد که افزایش و گسترده‌‌تر شدن نوآوری‌‌های مفید و موثر، قانون‌‌گذاران را مجاب خواهد کرد تا قوانین را به نفع نوآوری و نوآوران تغییر دهند و راه را برای نوآوری‌‌های بیشتر باز کنند. به‌عنوان‌‌ مثال، تا پیش از همه‌‌گیری، بسیاری از ایده‌های مطرح‌‌شده درباره ویزیت بیماران به‌‌صورت آنلاین یا ساخت واکسن‌‌های مورد نیاز به‌‌صورت ضربتی و بدون طی کردن مراحل قانونی مختلف به خاطر وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر مردود شمرده می‌شد. اما وضعیت اضطراری ناشی از همه‌‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا نه ‌‌تنها این نوآوری‌‌ها جدی گرفته شوند و گسترش یابند، بلکه بسیاری از قوانین و مقرراتی که مانع نوآوری بودند نیز به‌‌تدریج حذف شدند و جایشان را به قوانین مترقی و حمایت‌‌کننده از نوآوری دادند.

۳-این فقط رهبران سازمان هستند که می‌توانند درباره تفاوت‌‌های موجود بین ایده‌های احمقانه و ایده‌های نوآورانه قضاوت کنند

همه ما می‌‌دانیم که مرز بین ایده‌های نوآورانه و ایده‌های احمقانه به باریکی یک مو یا کمتر از آن است و بسیاری از ایده‌های نوآورانه‌‌ای که توسط کارکنان به رهبری سازمان ارائه می‌شود به بهانه احمقانه بودن و عملی نبودن مردود شمرده می‌شوند. اما همان ایده‌ها در سازمانی دیگر مورد توجه قرار گرفته و به پیشرفت‌ها و جهش‌‌های بسیاری منتهی می‌شوند. مشکل اصلی در این میان از آنجا سرچشمه می‌گیرد که مرجع تصمیم‌گیری درباره ایده‌های نوآورانه در بسیاری از سازمان‌ها کسی نیست جز مدیرعامل یا اعضای هیات‌مدیره و به ‌‌طور کلی رهبران سازمان. حال ‌‌آنکه اگر قرار باشد درباره یک ایده نوآورانه حتی آنهایی که به ‌‌ظاهر احمقانه و غیرممکن به نظر می‌‌رسند، قضاوتی هم صورت پذیرد، این کار باید توسط کارگروهی متشکل از نمایندگانی از سطوح مختلف سازمان و حتی افرادی خارج از سازمان که در زمینه شناسایی ایده‌های نوآورانه و نوآوری تخصص دارند انجام شود و خروجی آن محصول خرد جمعی و کار گروهی باشد.

۴- هرگونه مقاومت در برابر تغییر باید به‌‌شدت و قاطعانه سرکوب شود

هیچ تغییر و تحولی در سازمان به‌‌خصوص اگر بر‌هم‌زننده نظم موجود و مدل‌های جاافتاده کاری باشد، بدون مقاومت و مخالفت کارکنان نخواهد بود و نباید انتظار داشت که کارکنان یک سازمان تمام تغییراتی  را که از طرف رهبری سازمان دیکته شده بدون چون ‌‌و چرا و چشم‌‌بسته بپذیرند و در برابر آن مقاومت نکنند.

با این‌‌ همه، واکنش رهبری سازمان در قبال مقاومت‌‌ها در برابر تغییرات مدنظرشان است که مشخص می‌کند روند تغییر به کدام سو خواهد رفت و آیا موجب بهتر شدن شرایط خواهد شد یا اینکه اوضاع را خراب‌‌تر خواهد کرد. بر این اساس، لازم است رهبران و مدیرانی که از درست بودن تغییراتی که به دنبال اجرایش هستند اطمینان کامل دارند با دیدی باز و به شکلی صبورانه عمل کنند و در صورت فراگیر بودن مقاومت‌‌ها و مخالفت‌ها در برابر تغییرات مورد نظرشان برای تجدیدنظر در آنها و نشان دادن انعطاف‌‌پذیری بیشتر آماده باشند.

 

دنیای اقتصاد 

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا