اخباراخبار ویژهاقتصاد و مدیریت

وجه تمایز شرکت‌های هوشمند

بسپار/ایران پلیمر هیات‌مدیره را می‌توان عنصر کلیدی در چارچوب راهبری شرکتی دانست؛ موفقیت یک سازمان در گرو موفقیت و عملکرد صحیح آن و موفقیت هیات‌مدیره نیز در گرو عملکرد صحیح و موفقیت تک‌تک اعضای آن است. سازمان‌ها با بیشترین میزان منابع مالی و مستعدترین سرمایه‌های انسانی، در صورت عدم عملکرد اثربخش هیات‌مدیره، به سادگی به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهند شد.

امروزه اهمیت نقش هیات‌‌‌مدیره در موفقیت سازمان‌ها بر کسی پوشیده نیست و صاحب‌‌‌نظران بر این عقیده‌‌‌اند که آنچه همای سازمان‌ها را بر قله موفقیت نشانده یا به دره شکست می‌کشاند، نحوه عملکرد و میزان درستی و اثرگذاری تصمیمات هیات‌‌‌‌‌‌مدیره است. در واقع هیات‌‌‌مدیره را می‌توان عنصری کلیدی در چارچوب راهبری شرکتی دانست که موفقیت یک سازمان در گرو موفقیت و عملکرد صحیح آن است و موفقیت هیات‌‌‌مدیره نیز در گرو عملکرد صحیح و موفقیت تک‌تک اعضای آن است.

سازمان‌ها با بیشترین میزان منابع مالی و مستعدترین سرمایه‌‌‌های انسانی، در صورت عدم‌عملکرد اثربخش هیات‌‌‌مدیره و تصمیم‌گیری‌‌‌های نادرست این نهاد، به سادگی به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهند شد.

بعد از وقوع پاندمی کرونا، اثرات آن بر اقتصاد جهان و به تبع آن ایران و طیف گوناگون کسب و کارها و نیز با ورود و پررنگ‌‌‌شدن مفهوم «عدم‌قطعیت» نه تنها به ادبیات حوزه اقتصاد بلکه عجین‌‌‌شدن آن با ادبیات روزمره زندگی انسان‌‌‌ها، موضوع راهبری شرکتی به‌ویژه در بخش خصوصی کشور از یک نیاز به یک ضرورت برای موفقیت و بقای عملکرد شرکت‌ها در شرایط عدم‌قطعیت و اقتصاد پرفراز و نشیب کنونی تبدیل شد.

تا پیش از آغاز پاندمی کرونا، اغلب هیات‌‌‌‌‌‌مدیره‌‌‌ها در بخش‌خصوصی که از قضا عمدتا همان مالکان و سهامداران اصلی هستند، دستی از دور بر آتش داشته و معمولا تا زمانی که سود مورد انتظار سالانه محقق می‌‌‌شد، به ندرت تمایلی به ایفای نقش و اثرگذاری در جهت‌‌‌دهی به حرکت شرکت داشتند.

اما از زمان وقوع پاندمی کرونا به‌ویژه در شرایط کنونی اقتصادی، قاعده بازی تغییر یافته و شاهد تغییر رفتار محسوسی در لایه حکمرانی یا راهبری شرکت‌ها در بخش‌خصوصی هستیم. هیات‌‌‌‌‌‌مدیره‌‌‌ها یا همان سهامداران و صاحبان اصلی کسب‌وکار نسبت به گذشته دغدغه‌مند‌‌‌تر شده و فارغ از وضعیت کنونی شرکت که آیا همچنان پابرجا مانده و به فعالیت ادامه می‌دهد یا با انواع بحران‌ها اعم از مالی، عملیاتی و چه بسا منابع انسانی سر در گریبان است، نگران آینده کسب‌وکار و شرکت خود هستند و نمی‌‌‌خواهند شرکتشان از قافله سریع تغییر و تحولات اقتصادی که به نظر می‌رسد در رقابت با قطار شیکانسِن(۱) است، عقب بمانند.

بنابراین اکثرا آستین‌‌‌ها را بالا زده تا طرحی دراندازند. اما این مساله می‌تواند مانند تیغ دولبه عمل کند. آگاهی و عزم ایجادشده می‌تواند به نوبه خود مسرت‌‌‌بخش باشد، اما مشکل آنجا نمایان می‌شود که صفحه ترازوی دانش و آگاهی هیات‌‌‌‌‌‌مدیره نسبت به نقش صحیح خود، مغلوب کفه ترازوی قدرت شود و هیات‌‌‌‌‌‌مدیره با استفاده از قدرت و اختیار، اقدام به تصمیم‌گیری‌‌‌های نادرست و ایفای نقش در حوزه ناصحیح کند و عملا به جای کمک به موفقیت و بقای شرکت، با دست خود تیشه به ریشه آن زند و چه بسا تکرار این موضوع به جای آنکه تقویت‌‌‌کننده ریشه اقتصاد کشور باشد، معکوس عمل کند.

شاید در مقیاس جهانی بتوان عملکرد کنونی ایلان ماسک به عنوان مالک جدید توییتر و نارضایتی ذی‌نفعان در سطح جهانی را یکی از مصادیق استفاده ناآگاهانه و بدون دانش از قدرت و اختیار و در نهایت ایفای نقش و تصمیم‌گیری نادرست مالک در حکمرانی شرکت دانست.

با نیم‌‌‌نگاهی به مقوله حاکمیت شرکتی در ایران، درمی‌‌‌یابیم که حوزه «حاکمیت شرکتی» (که شاید عبارت «راهبری شرکتی» جایگزین مناسب‌‌‌تر و مأنوس‌‌‌تری برای آن باشد)، به ندرت به طور یکپارچه مورد توجه قرار گرفته است. گاه مقوله راهبری شرکتی کاملا در قامت یک مقوله مدیریتی صِرف، نمایان می‌شود و گاهی دیگر ردای حوزه مالی به تن دارد و تنها در لزوم شفافیت مالی خلاصه می‌شود و بعضا صرفا در قالب یک دستورالعمل لازم‌الرعایه برای طیف خاصی از شرکت‌ها ظهور پیدا می‌کند. همین موضوعات منجر شده است که اصولا واژه «حاکمیت یا راهبری شرکتی» با نام شرکت‌ها و هلدینگ‌‌‌های بزرگ و اغلب بورسی عجین شده باشد و عموما آن‌چنان ثقیل و نامأنوس جلوه کند که شرکت‌های بخش خصوصی که سهم قابل‌‌‌ملاحظه‌‌‌ای در رشد و توسعه اقتصاد دارند، از این مهم محروم باشند.

عارضه‌‌‌ دیگری که در این حوزه به چشم می‌‌‌خورد شخصی‌‌‌سازی (و نه متناسب‌‌‌سازی) محتوای راهبری شرکتی در ایران است. با این توضیح که در ایران برخلاف سایر کشورها، هیچ نهاد تخصصی در حوزه راهبری شرکتی وجود ندارد که مسوولیت پژوهش و انتشار دانش و تجارب روز دنیا را به عهده داشته باشد و به صورت تخصصی و انحصاری در این حوزه به فعالیت بپردازد و حتی مسوولیت پرورش افراد متخصص برای ایفای نقش به عنوان عضو یا رئیس هیات‌‌‌‌‌‌مدیره را برعهده گیرد.

موسسات و سازمان‌هایی هستند که هرازگاهی به برگزاری دوره‌‌‌های عمومی تربیت هیات‌‌‌‌‌‌مدیره یا برگزاری سمینارهایی در این حوزه می‌پردازند که البته در شرایط کنونی، همین اندک اقدامات نیز غنیمت است؛ اما آنچه جای خالی آن احساس می‌شود نخست داشتن نگاه جامع و یکپارچه به این حوزه و دوم وجود افراد و نهادهای متولی متخصص و از آن مهم‌تر با تخصص جامع در حوزه راهبری شرکتی است.

در حال حاضر راهبری شرکتی در ایران دانشی فرعی محسوب می‌شود و تخصص اصلی اغلب فعالان این حوزه، موضوعی غیر از راهبری شرکتی است که منجر می‌شود عمدتا از زاویه تخصصی خود به این مقوله بپردازند؛ وانگهی باید به همین اندک افراد موجود که از سر دغدغه‌‌‌مندی و با صرف زمان و مطالعه شخصی نقش و سهمی در ارتقای دانش هیات‌‌‌‌ مدیره‌‌‌ها ایفا می‌کنند، دست‌‌‌مریزاد گفت و برایشان کلاه از سر برداشت.

از زمان وقوع پاندمی کرونا، عبارات جدیدی به دایره مفاهیم حوزه‌‌‌های مختلف از ادبیات روزمره گفت‌وگوی مردم گرفته تا اقتصاد و راهبری شرکتی اضافه شده و به نوعی پاندمی کرونا به یک مبدأ تاریخی تبدیل شده است که در هر حوزه موضوعات به پیش و پس از آن تقسیم‌‌‌بندی می‌‌‌شوند. مفاهیمی همچون دورکاری، فاصله‌‌‌گذاری اجتماعی، هنجار بعدی (Next Normal) و اقتصاد پساکرونا (Post-Pandemic Economy) از این قیبل هستند. در حوزه راهبری شرکتی نیز ظهور و پررنگ‌‌‌ترشدن برخی موارد همچون «تاب‌آوری»، «پایداری شرکتی» و جایگزینی مفهوم «سهامدار» با «ذی‌نفعان» از این قبیل است.

پاندمی کرونا و در ادامه آن، فراز و نشیب اقتصادی و رکود جهانی کنونی، تغییر در نوع دغدغه‌‌‌مندی‌‌‌ شرکت‌ها را به همراه داشته است و موضوعات پایداری، تاب‌‌‌آوری و تداوم کسب و کار را به یکی از دغدغه‌‌‌های اصلی هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها تبدیل کرده است.

امروزه این باور وجود دارد که شرکت‌هایی می‌توانند همچنان به حیات خود ادامه دهند که بتوانند با ایجاد تغییرات لازم، بر شوک و فشار ناشی از عوامل مختلف بر اقتصاد جهان و به تبع آن کسب‌وکارها و اثرات آن بر وجوه مختلف عملکرد شرکت فائق آیند. مقوله «تاب‌‌‌آوری» نیز به معنای عام آن یعنی چگونگی مقابله با هر بحران احتمالی که کسب و کار را تهدید می‌کند، به مسوولیت اصلی تمام اعضای راهبری و تیم مدیریتی شرکت، از اعضای هیات‌‌‌مدیره گرفته تا مدیران عامل تبدیل شده است.

امروزه اهمیت دو مقوله پایداری و تاب‌‌‌آوری در کشور ما به واسطه شرایط موجود دو چندان شده است.

با این توضیح که شرکت‌ها و کسب‌وکارهای ایرانی هنوز از زیربار فشار شوک اقتصادی ناشی از کرونا کمر راست نکرده، وارد بحران اقتصادی تحمیل‌‌‌شده بر کشور شده‌اند و در ادامه موضوعات مرتبط با فیلترینگ اینترنت نیز مزید بر علت شده است.

در مجموع، برآیند عوامل فوق نیز موجب شده تا علاوه بر سهامداران، اهمیت سایر ذی‌نفعان از جمله کارکنان یا به عبارت صحیح امروزی «سرمایه انسانی»، مشتریان، جامعه و امثالهم و از آن مهم‌تر لزوم تعامل موثر با آنها، بیش از بیش در تداوم پایداری شرکت، محرز شود و بنابراین امروزه واژه «سهامداران» (Shareholders) جای خود را به «ذی‌نفعان» (Stakeholders) داده است. این امر منجر به «تغییر در مدل‌‌‌های شرکت‌داری و تحول در کسب‌وکار» از جمله روش‌های تولید و مدل‌‌‌های ارائه خدمت به مشتریان شده است و حفاظت از منافع کلیه ذی‌نفعان و تلاش برای تطبیق هرچه بیشتر عملکرد سازمان با انتظارات و نیازمندی‌‌‌های آنها را به یکی از وظایف اصلی هیات‌‌‌مدیره تبدیل کرده است. (شکل شماره ۱)

Untitled-1 copy

 

به جرات می‌توان گفت در شرایط کنونی، یکی از وجوه تمایز بارز سازمان‌های هوشمند، نوع عملکرد و تاثیرگذاری هیات‌‌‌مدیره آنهاست. راهبری شرکتی، زمین بازی هیات‌‌‌مدیره است و برای برد قطعی در این بازی که به معنای افزایش اثرگذاری هیات‌‌‌مدیره و به تبع آن افزایش ضریب موفقیت و تداوم عملکرد سازمان خواهد بود، در ابتدا لازم است هیات‌‌‌مدیره قواعد بازی و مشخصات زمینی را که در آن بازی می‌کند، به درستی بشناسد.

امروزه مواردی همچون توجه صرف هیات‌‌‌مدیره به حفظ منافع سهامدار به جای در نظرگرفتن منافع کلیه ذی‌نفعان، عدم‌شناسایی کلیه ذی‌نفعان و تعامل موثر با آنها، فقدان نظارت اثربخش هیات‌‌‌مدیره و بحران‌های ناشی از آن، نارسابودن گزارش‌های مالی، بی‌توجهی به استقرار کنترل‌‌‌های داخلی اثربخش، مستقل‌‌‌نبودن هیات‌‌‌مدیره و عدم‌تفکیک نقش و مسوولیت‌‌‌ها میان هیات‌‌‌مدیره و تیم اجرا (شکل شماره ۲)، شیوه تعامل غیراصولی با مدیرعامل و تیم اجرایی، عدم‌ایفای نقش موثر هیات‌‌‌مدیره در جهت‌‌‌دهی به سمت‌‌‌وسوی حرکت سازمان، عدم‌تناسب میزان پرداختن به گذشته و آینده و غالب‌‌‌بودن رویکرد گذشته‌‌‌نگر در هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها را می‌توان از اهم عارضه‌‌‌های موجود در حوزه راهبری شرکتی در کشور برشمرد.

در همین راستا، شرکت مشاوره مدیریت ایلیا و «دنیای‌اقتصاد» با هدف ایفای رسالت و مسوولیت اجتماعی خود در ارتقای سطح دانش هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها به‌عنوان راهبر و سکان‌‌‌دار اصلی شرکت‌ها بر آن شدند تا تجربه آموخته‌‌‌شده را با آخرین دانش روز جهان در حوزه راهبری شرکتی پیوند زده و گزارشی را با عنوان «گزارش هیات‌‌‌‌‌‌مدیره؛ پاسخی بر پرتکرارترین پرسش‌‌‌ها» تدوین و منتشر کنند. در این گزارش سعی شده است تا با استفاده از منابع معتبر جهانی در حوزه راهبری شرکتی و آنچه موسسات شاخص و معتبر بین‌المللی در این حوزه تولید و منتشر کرده‌‌‌اند در حد وسع و امکان، دید جامع و یکپارچه‌‌‌ای در حوزه راهبری شرکتی برای مخاطبان ایجاد و به کلیه وجوه راهبری شرکتی منطبق با دانش روز و استانداردهای جهانی در این حوزه پرداخته شود.

همچنین تلاش شده است تا به برخی از کلیدی‌‌‌ترین موضوعات و متداول‌‌‌ترین پرسش‌‌‌ها درخصوص هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها نیز  پاسخ داده شود.

بدیهی است اقتضای قوانین هر کشور، الزاماتی را در بعد قانونی بر ماهیت راهبری شرکتی وارد می‌کند‌‌‌ که بسته به شرایط هر کشور متفاوت خواهد بود. در گزارش حاضر ضمن ملاحظه و احترام به الزامات قانونی که از سمت قانون تجارت، سازمان بورس و اوراق بهادار کشور و سایر قوانین حاکم بر جوانب مختلف عملکرد هیات‌‌‌‌‌‌مدیره به حوزه راهبری شرکتی وارد است، بر روح راهبری شرکتی و جنبه عام آن تمرکز شده است.

مخاطبان این گزارش علاوه بر اعضای هیات‌‌‌مدیره، فارغ از دولتی، خصوصی یا بورسی بودن سازمان تحت راهبری آنها، می‌توانند کلیه ذی‌نفعان هیات‌‌‌مدیره باشند به‌ویژه آنان که در سطوح مختلف راهبری یا مدیریت سازمان، به هیات‌‌‌مدیره در ایفای صحیح نقش خود یاری می‌‌‌رسانند.

همچنین محتوای این گزارش می‌تواند برای علاقه‌مندان، پژوهشگران و افرادی که عضویت در هیات‌‌‌مدیره را به طور تخصصی در چشم‌‌‌انداز توسعه شغلی خود قرار داده‌‌‌اند نیز مفید باشد.

امیدواریم این گام کوچک، با کمک و مشارکت مخاطبان و کلیه دست‌‌‌اندرکاران و صاحب‌نظران این حوزه در سال‌های آتی غنا یافته و موجب اثربخشی روزافزون هیات‌‌‌‌‌‌مدیره‌‌‌ها در موفقیت کسب و کارها، فارغ از اندازه، نوع و ماهیت فعالیت آنها باشد.

۱- shinkansen: شبکه قطار سریع‌السیر ژاپنی که به‌دلیل سرعت بالای آن در انگلیسی به آن  Bullet Train یعنی قطار گلوله هم گفته می‌شود.

دنیای اقتصاد

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا